Источники побед «Аникса»

Опубликовано: 9-03-2023, 10:34            Просмотров: 737

Экспертный совет премии «Менеджер года» от «Свобод­ного курса» и сайта altapress.ru по ритейлу, который проходил этой осенью, был одним из самых тревожных. Покупательная способность населения падает, — говорили эксперты, — товаро­оборот не особо растет. На этом довольно скромном фоне результаты работы торгового двора «Аникс» (участник Союза НСР) показались интересными. Компания показывает в этом непростом году лучшие результаты.

О том, почему это стало возможным, поговорили с ее руководителем Юрием Никитиным.

— За счет чего «Аникс» в суровое санкционное время получил такие оптимистичные результаты?

— Первый источник наших побед — работа по доступности товара на полках. Причем работа системная. Мы изучили реальные потребности по каждой товарной позиции в каждом магазине. Разбирались с отсутствием каких-то позиций на полках до тех пор, пока не находили и не устраняли первопричину. Поправляли бизнес-процессы. В течение трех последних лет на решении этой проблемы делали акцент. И только сейчас получили значимую отдачу. Доступность товаров в сети выросла на 8%. И это серьезным образом повлияло на результат.

Если сказать понятнее, мы стали плясать не от склада, а от полки, то есть от покупателя. Ведь как обычно идет разговор? Мы товар со склада отгрузили вовремя, значит, все хорошо. А встал он на полку вовремя или нет — не наша зона ответственности.

Есть товары разных групп: драйфуд (с длительными сроками хранения), фрешфуд (с короткими сроками) и ультрафреш, например, фрукты. Доступность разных групп товаров обеспечивается разными процессами. Все их подвергли ревизии. Если к вопросу подойти чисто математически, то доступность означает отсутствие нулей по товарам. Но, с точки зрения покупателя, какие-нибудь последние два пакета или пачки — уже ноль. Поэтому математику отставили и применили человеческий подход. Задали себе вопрос: какое количество товара скажет покупателю, что он постоянно в сети? Такой подход сильно изменил наше представление о том, что должен видеть покупатель на полке.

— Доступность — великая вещь, особенно когда человек опасается, что чего-то он просто может уже не успеть купить. Как было это в начале года. Но ведь на результат повлияло не только это?

— Как обычно рисуют структуру компании? Вверху — генеральный директор. Ниже — руководители служб и так далее — до продавца и грузчиков. Мы же попробовали сначала нарисовать, а потом реализовали на практике совсем другую структуру. Где на одной линии находятся все участники процесса начиная с маркетинга, департамента закупа и так далее, пока не доходит до покупателя. Иллюстрацию этой горизонтальной схемы я увидел в Скандинавии. Там в одной из сетей местный акционер уступил свою долю японцам. Мы стали расспрашивать, как изменилась после этого работа на складе. И нам объяснили, что если раньше, при прежнем хозяине, было важно отчитаться о том, сколько заказов собрано и отгружено, то теперь важно узнать, насколько этой работой доволен тот, кто идет в товаропроводящей цепочке дальше. И так до конечного потребителя.

Что произошло у нас при таком же подходе? Люди увидели себя частью общего дела, где главное — результат, важный для клиента. Это проявляется буквально во всем. Даже планерки теперь проходят иначе. Если раньше каждый на ней говорил исключительно о своих проблемах и достижениях, то теперь о своем говорят как о части процесса. На первый план выходит клиент. Он — незримый участник каждого нашего совещания. Исключается функциональный эгоизм, компания связывается горизонтальными коммуникациями.

Это увеличивает гибкость организации, делает компанию более живой. Она становится живым организмом, где все процессы ускоряются. А не холодным бездушным механизмом, в котором все вокруг — винтики и шестеренки.

— Интересно, что у вас в этом году вырос не только товарооборот, но и прибыль. А ведь условия, казалось, диктуют обратное?

— Этот процесс идет в компании уже третий год подряд. Причем доходность продаж в компании прирастает более быстрыми темпами, чем растет товаро­оборот. Считаю это принципиальным моментом. За счет чего обеспечиваем рост? Интенсивно мы развиваемся или идем проторенным традиционным экстенсивным путем? Что означает рост прибыли для сети? То, что мы удерживаем в поле своего зрения те товары, которые имеют исключительную ценность для клиента. Например, горячий выпеченный в нашей пекарне хлеб, правильные сыры, хорошие овощи и фрукты. Люди готовы за эту ценность чуть больше заплатить. Они нравятся людям. В сети долю таких продуктов мы постоянно увеличиваем.

А можно было увеличить товарооборот по-другому. За счет более низких цен, более частых промоакций. Двигаться будешь тоже, но это движение в тупик.

— Насколько на рост прибыли повлияла производительность труда?

— За последние три года производительность труда в сети увеличилась на 65%. И здесь большую роль сыграл баланс стимулирования заработной платой и одновременно — улучшение условий труда. Когда работали с розницей по производительности, придумали для людей три ключевых вопроса:

- Какие операции отнимают у вас больше всего времени?
- Какие операции самые дорогие?
- Какие процессы причиняют вам больше всего горечи и страданий?

Потом консультанты сказали, что мы все сделали правильно. Когда ты знаешь, что проделанная тобой работа малополезна, или она нудная и монотонная, или ее придется десять раз повторять, у людей падает настроение, отбивается всякая охота. Мы постарались, чтобы в ходе оптимизации бизнес-процессов все эти процедуры были учтены и как-то изменены. Сотрудники компании высоко оценили эти усилия.

Мотивация заработной платой тоже сработала. Мы объявили, что все, что будет сэкономлено по нормативам времени, пойдет на увеличение оплаты за час. Положим, магазин требует для обеспечения полного дневного цикла торговли 70 нормо-часов. Офис вместе с магазином исследует и оптимизирует рабочие процессы. В результате бюджет времени, необходимый на осуществление такой работы, уменьшается. А тариф за час увеличивается с соблюдением баланса доли заработной платы в себестоимости продаж. Такая работа требует хорошего постоянного диалога и доверия между офисом и магазином. Так вместо сопротивления, мы получили соратников по поиску интересных решений.

Эта работа позволила снизить текучесть. В нынешнем году укомплектованность магазинов находится на лучшем уровне, чем за три последних года. Здорово, что теперь покупателей встречают не новички, а проверенные люди с опытом.

— Все, о чем мы сегодня говорим, связано с изменением сознания как персонала, так и компании в целом. Как долго вы к этому шли?

— Китайский философ Конфуций сказал: «Если твой план рассчитан на один год, сажай рис; если твой план рассчитан на десять лет, сажай деревья; если твой план рассчитан на сто лет, обучай детей». В бизнесе перефразировать это изречение можно так: «Если хочешь получить устойчивый результат, занимайся людьми».

Ко мне это понимание пришло лет десять назад. Тогда я устал от тренингов и бизнес-консультантов. Везде они говорили примерно одно и то же. И вот для себя я решил, что пойду на тренинг последний раз. «В управлении за последнюю тысячу лет ничего особо не изменилось, — примерно так начал я говорить с консультантом.— Что нового вы можете предложить?». «Вы правы, почти ничего, — неожиданно ответил он. — Кроме того, что человек стал жить и чувствовать себя свободнее. А управлять свободным человеком, согласитесь, уже совсем другая история». Когда человек — лидер, а не простой исполнитель, имеешь дело с иной мотивацией, по-новому строишь компанию".

Так я познакомился с Институтом развития человека и организаций (IMO), который консультирует бизнес по всему миру: Китай, Бразилия, европейские страны. Подходы, изложенные в книге его идейного вдохновителя Адриана Бэкмана «Организации с душой», показались мне по-настоящему новаторскими. Но до воплощения их в жизнь было еще далеко.

Спусковым крючком оказалась пандемия, когда изменения в поведении покупателей стали очевидными, как и угроза кризиса в компании. Тогда мы перестали колебаться и начали вырабатывать новые подходы и нестандартные решения. Откладывать перемены на завтра было уже нельзя. Сегодня эта непростая работа дала первые результаты, их заметили наши покупатели и коллектив.

— А что будет дальше?

— Все просто. Есть 200−250 товаров. Это примерно 4−5% ассортимента, которые дают нам до 30% реализации. Востребованные товары с дополнительной ценностью для покупателей. Пока мы добились доступности лишь этих продуктов на полках. И тут неожиданно для себя обнаружили, что имеем по некоторым из них в отдельных магазинах ноль продаж за день. Значит, теперь нужно учиться как следует ими торговать. Сначала побороться с нулями в реализации, а после добиться максимально точного планирования по каждому ценному для покупателя товару. Получается, что к настоящей торговле, решив вопрос по доступности, мы только готовились. Но для команды «Аникса» эта задача точно уже по плечу.

Справка СНСР:

 
Участник Союза СНС Холдинг «ТД Аникс», ТС «Корзинка» – крупный торговый оптово-розничный оператор, основанный в 1993 году. Активная бизнес-стратегия, прозрачная бизнес-структура на фоне низкой долговой нагрузки характеризуют высокое операционное качество Холдинга. В Холдинг входит Розничная Сеть и Оптовые предприятия, включающие в себя логистическое подразделение.

Также в составе Холдинга предприятия гостиничного, лизингового, франчайзингового бизнеса.
Торговые марки сетей: «Аникс», Франчайзинговая сеть «Корзинка», «Мини-Корзинка»

Регионы присутствия: Алтайский край, респ. Алтай, Новосибирская и Кемеровская области.

«Аникс» ТД