С. Галицкий, «Магнит»: «Мы думали, что уже можем все, и немного расслабились»

Опубликовано: 31-10-2011, 11:43            Просмотров: 2 430

К концу третьего квартала 2011 года торговая сеть «Магнит» остается признанным лидером российского рынка по объемам торговых площадей, темпам их роста и капитализации бизнеса. Совладелец ритейлера Сергей Галицкий встретился с корреспондентом РБК daily.

К концу третьего квартала 2011 года торговая сеть «Магнит» остается признанным лидером российского рынка по объемам торговых площадей, темпам их роста и капитализации бизнеса. Совладелец ритейлера СЕРГЕЙ ГАЛИЦКИЙ встретился с корреспондентом РБК daily.

— У вас не было желания возглавить ассоциацию компаний розничной торговли после ухода с поста главы АКОРТ Льва Хасиса?

— Даже мыслей таких не было. По моим ощущениям, все-таки это должность, которая должна быть привязана к месту, к Москве, потому что здесь основная часть штаб-квартир ритейлеров. Я живу в 1500 км от Москвы, и это, наверное, затруднило бы работу. Достаточно профессиональные люди возглавляли АКОРТ: и Лев Хасис, и Илья Якубсон. Я предложил Илью, потому что считаю, что он достойный парень.

— А в чем его достоинства?

— Достоинства своих конкурентов или их недостатки обсуждать, наверное, не очень этично. Но он один из тех, кто знает этот рынок и понимает его. Поэтому почему бы и нет?

— Как вы думаете, получится ли у Льва Хасиса в Америке?

— Лев был самым неудобным конкурентом для нас, и он был очень сильным конкурентом. Он и Х5 были лидерами рынка. Но я надеюсь, что у Льва все получится... У нас были неплохие личные отношения. И я его поздравил с назначением на эту должность, потому что считаю его очень достойным человеком. Мне кажется, он создал хорошую атмосферу в Х5, был одним из самых сильных руководителей в ритейле.

— Российский ритейл и мировой — это одно и то же явление?

— Я думаю, что в плане управления российский и мировой ритейл ничем не отличаются. В плане специфики, конечно, у нас есть свои особенности, как и у каждой страны. В зависимости от поведенческой модели покупателя есть особенности по форматам. То есть, например, в Голландии гипермаркеты занимают 70% рынка, в Италии не больше 40 и так далее.

— Вы, отвечая на этот вопрос, сказали, что Х5 была лидером.

— Мы считаем Х5 лидером по обороту, но по количеству магазинов и по капитализации лидеры на рынке мы. Я говорил «была» не потому, что она сейчас перестала быть лидером, а потому что по отношению ко Льву и Х5 мы уже говорим в прошедшем времени.

МОСКВИЧИ — НЕСЧАСТНЫЕ ЛЮДИ

— В Москве думают, что за пределами МКАД совершенно другая, бедная страна без надежд и перспектив. Расскажите об этой стране, есть ли у нее шанс?

— Я этот вопрос под таким ракурсом вообще не рассматриваю. Потому что, живя в Краснодаре, понимаю: люди, которые живут в Москве, не очень счастливы. Я считаю, что это довольно некомфортный город для жизни. Знаете, все события в стране освещаются из Москвы. Все СМИ централизованы в столице. И, наверно, поэтому есть ощущение, что за МКАД жизни нет. Но мне кажется, что это настолько поверхностно, что даже нечего обсуждать.

— В Москве у людей выше доходы.

— Но вы не можете купить за свой доход солнце. В Москве 80 солнечных дней в году. Вы не можете купить отсутствие пробок, хороший климат. Деньги не являются единственным критерием, единственным мерилом счастья человека.

— Но я могу обеспечить свои базовые потребности в еде…

— И в регионах люди могут обеспечить базовые потребности в еде. Вы в Москве уж совсем думаете, что остальные голые ходят? Это неправда. Поезжайте в Казань — великолепный, красивый город. Краснодар — быстроразвивающийся, комфортный для жизни... Белгород. Липецк. И люди получают достойные деньги. И вопрос не стоит в обеспечении потребности в питании. Это давно пройденный этап в России.

— Вам не тесно в Краснодаре? Круг общения у вас есть, соответствующий вашему интеллекту?

— Я не стал бы принижать провинциальных людей в области интеллекта. Да, я согласен с вами, что если почитать московские журналы, где вы, нарядные, сами себя награждаете: человек года, ресторатор года и так далее, — там все москвичи. Но поверьте, что 10 млн не могут быть самыми талантливыми, самыми красивыми, самыми умными. Остальные 130 млн не менее талантливы, не менее умны и не менее красивы. Просто СМИ, сосредоточенные в Москве, влияют на человека, и создается это ложное ощущение. Из провинции смотреть на это забавно, у нас вызывает улыбку, как вы друг другом восхищаетесь. Но это не является очень важным в жизни.

— Давайте о бизнесе. В России есть огромные территории за Красноярском, которые не освоены федеральным ритейлом. Считаете ли вы их полигоном для экспансии «Магнита»?

— До Красноярска мы еще не дошли, пока наш крайний восточный регион — это Омск. И дальше с точки зрения логистики очень тяжело развиваться — слишком большие расстояния.

— А в будущем, например через три года?

— В России планировать больше чем на три года — означает переходить в ранг мечтаний. Это достаточно большой срок для нашей страны — все очень быстро меняется, в этом плане мы динамичное государство. И поэтому планы на перспективу больше трех лет у меня всегда вызывали скепсис.

— Насколько я понимаю вашу позицию, вы из маленьких населенных пунктов идете в большие.

— Нет. Это типичный журналистский штамп, мы очень давно работаем в больших городах. Если взять миллионники — Волгоград, Казань, Ростов или другие крупные города, мы там уже по пять-десять лет оперируем.

— А в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург?

— Мы не приходили в эти населенные пункты по ряду причин, но сейчас мы активнее смотрим на эти рынки. Ищем площадки для открытий. Например, в Москве у нас уже около 20 магазинов, до конца года, я думаю, их будет больше 25, в следующем году мы удвоим их число. В Петербурге чуть потяжелее с площадками, но мы и там будем наращивать свое присутствие. Для нас 20—30 магазинов — это все-таки еще очень маленькое количество. Надо сказать, что мы хорошо присутствуем в Подмосковье и Ленинградской области, там у нас под сотню магазинов.

— Почему вы так долго не шли в Москву и Санкт-Петербург?

— У нас было ограниченное количество денег, и когда нужно было выбирать, мы выбрали другие города. В обеих столицах своя специфика: больше бюджеты, больше обороты, больше арендные ставки. Кроме того, мы знали столичного жителя хуже, чем, например, «Пятерочка», «Перекресток» или «Седьмой континент». Поэтому пока у нас были небольшие бюджеты на развитие, мы открывались там, где могли быстрее стать эффективными.

НАШИ ТЕМПЫ РОСТА — ЭТО ФАНТАСТИКА

— Раз в год вы объезжаете иностранных инвесторов, как они реагировали на компанию в этом году?

— Да, обычно это происходит осенью: рассказываем о наших результатах, о наших планах. Мы спрашиваем их мнение, обмениваемся информацией. Этот год был более интересный, но наши мнения с инвесторами разошлись.

— Вы не могли бы подробнее рассказать?

— Инвесторов интересовали наши результаты, а нас интересовало, почему у рынка такая оценка. Мы считаем, что добились блестящих результатов в этом году: мы откроем 1000 продуктовых магазинов до конца года, больше 40 гипермаркетов, 200 косметических магазинов. Я не уверен, что когда-либо в мире хоть кто-то делал такое. По темпам роста мы самая быстрая в мировом продуктовом ритейле компания, если мы говорим о компаниях с примерным оборотом в 10 млрд долл. И мы гордимся тем, что сделали в этом году. При этом мы торгуемся с дисконтом к компаниям развивающихся рынков продуктового сектора, что меня в принципе удивляло. Кроме того, мы должны были объяснить аналитикам, почему помимо успехов у нас были еще и не очень удачные вещи. Например, показатель EBITDA был ниже их ожиданий по первому полугодию. Я думаю, к концу года этот показатель придет туда, куда должен был прийти по плану. Мы объясняли инвесторам, что одна из причин была в том, что плохо отработал менеджмент. Мы в третьем квартале прошлого года думали, что уже можем все, нас немного занесло. Тогда у нас был очень успешный год, мы видели перспективы рынка, которые нас радовали, хотя они и сейчас меня впечатляют. Поэтому мы где-то немного расслабились. А рынок не терпит расслабления.

— Какие вы сделали ошибки?

— Мы сделали несколько ошибочных шагов. Когда был поднят ЕСН, мы подумали, что спокойно переложим его на покупателей, ведь налог был поднят для всех. Потом выяснилось, что ЕСН только у нас так вырос, у наших средних, больших и малых конкурентов в структуре баланса не было таких сильных изменений. Для нас это было откровением. В итоге это повлияло на нашу эффективность, потому что мы на рынке и не можем держать произвольные цены. Были и другие ошибки, естественно, я не буду о них говорить. Но базисно мы горды тем, что мы сделали за год, потому что так быстро развиваться и сохранять EBITDA на хорошем уровне достаточно сложно. Мы хотим, чтобы инвесторы это оценивали, ведь нам непросто это давалось.

— Тем более у вас достаточно мощные позиции на рынке. Какова ваша доля на рынке в сегменте магазинов «у дома»?

— Уже четко определилось, что здесь остались три игрока на рынке: мы с 5 тыс. магазинов в конце этого года, Х5 почти с 3 тыс. и «Дикси» — 1,1 тыс. магазинов. Следующий игрок — 150—200 магазинов, в принципе до него пропасть. То есть рынку подан хороший сигнал, что три игрока разделят сегмент магазинов «у дома», который занимает 35—40% от общей доли рынка. Очень хороший сигнал инвестору о том, что эти компании, если они будут хорошо работать, станут успешными в формате «магазин у дома», ведь они уже оторвались от других. Кроме того, у нас очень хорошая эффективность в гипермаркетах, мы довольны первым опытом в этом сегменте. При этом у нас очень много магазинов, которые не набрали зрелость, поэтому наша эффективность еще будет расти.

— Кто-то, возможно, выражал пессимистичные взгляды на развитие рынка?

— Да. Но мое мнение, что это не от глубины понимания вопроса. Российский рынок огромный, быстрорастущий. Что может быть еще лучше? Многие огромные сети на Западе дали бы достаточно много денег за то, чтобы получить такие возможности роста. Но у них этого нет. Когда мне говорили: «Зачем вы так быстро развиваетесь? Может, вам сосредоточиться на эффективности? Ваши же конкуренты не очень быстро растут», — я отвечал: «Вы тут совсем с ума уже сошли, если считаете, что люди, которые растут на 35%, растут не очень быстро». Для других рынков это сумасшедший рост. В Бразилии, Мексике продовольственные сети показывают темп прироста в 15—20%, в Турции — 20%, а мы тут растем больше 30%. Причем все. Я считаю, что это фантастический успех рынка. Я абсолютно не согласен с оценкой российского ритейла, что он какой-то не такой. Сейчас это один из самых перспективных рынков. По крайней мере об этом говорят цифры. Возьмем, например, турецкую BIM, у них и EBITDA 5,5%, и рост выручки 20% в год. У нас рост больше 40% за год будет и EBITDA — больше 7%, и тем не менее мы торгуемся с дисконтом к ним. Я удивлен.

— Как вы думаете, в перспективе как долго компании смогут развиваться такими темпами?

— Чем больше компании, тем больше база, с которой тяжело расти. Поэтому, конечно, темпы развития будут падать, мы будем замедлять процесс роста. Конечно, это будет зависеть от стратегии компании, от того, что у тебя с возможностями по ресурсам. Как мне кажется, еще лет пять в России будут возможны двузначные числа роста выручки.

Из интервью Сергея Галицкого rbcdaily.ru