«Без уважения к своеобразию картины мира сотрудников мы не достигнем успеха»

Опубликовано: 26-04-2013, 12:48            Просмотров: 1 784

Директор по персоналу пермской сети «Семья» специально для Retail.ru написал статью о своем инновационном подходе к управлению коллективом торговой сети.

Директор по персоналу пермской сети «Семья» специально для Retail.ru написал статью о своем инновационном подходе к управлению коллективом торговой сети.

Cразу о главном – производительность труда в магазинах сети «СемьЯ» намного выше, чем у конкурентов. Эксперты считают средней по рынку в Уральском федеральном округе производительность 1900 рублей в час (60 долларов.) В наших супермаркетах самый низкий показатель – 2170, а самый высокий – 3950 рублей в час! При этом текучесть продавцов-кассиров все последние годы держится на уровне 36% в год. Исключая 2009 год, когда её практически не было совсем.

Другим нашим устойчивым конкурентным преимуществом много лет также является качество обслуживания покупателей. Покупатели категории «средний» и «средний плюс» однозначно предпочитают совершать повседневные покупки в магазинах нашей сети. Мы гордимся этими достижениями.

Как такое стало возможно? Безусловно, наши результаты обусловлены целым комплексом причин.

Решающим фактором стало то, что передовые европейские технологии мы с самого начала адаптировали к российским традициям в лучшем смысле этого слова. Мы поняли, что без уважения к своеобразию картины мира наших сотрудников мы не достигнем решающих успехов в их мотивировании. А значит – и в эффективности компании.

Никто в этом не мог нам помочь. Российские специалисты и консультанты транслировали, в лучшем случае, общеизвестные истины по мотивации из хороших учебников по менеджменту. Уровень понимания специфики российского персонала европейскими консультантами лежал в диапазоне от: «Вы ничем от нас не отличаетесь» (что явно неправда) до: «Так вы скажите им (сотрудникам), что этого делать нельзя — и они не будут» (смешной случай из практики).

Как говорит М. Задорнов, европейцы не могут понять, как это возможно, что внешне мы похожи на них, но ведём себя совершенно по-другому…

Пришлось самим создавать и реализовывать главные принципы мотивирования нашего любимого и неповторимого персонала. Для начала мы изучили в немногочисленных источниках культурно-психологические особенности русских людей и выделили важнейшие.

1. Коллективисты, но своеобразные. Беспрекословно подчиняемся лидеру (вожаку). Эмоции делим поровну на всех, а оценку труда и заработок хотим получать индивидуально.

2. Не любим брать на себя персональную ответственность. Поэтому ожидаем внешнего организующего начала. Вспомним летописное: «…Придите же и володейте нами!»

3. При этом тщательно дистанцируемся от любой власти и не хотим, чтобы она вмешивалась в жизнь общины (отдела, магазина); защищаемся круговой порукой.

Кстати, типичный современный способ «решения» этой проблемы в российских компаниях сводится к уничтожению самого понятия «община» применительно к персоналу. Насильственно вводится индивидуальная конкуренция в виде серьёзных премий за индивидуальные результаты, пресекаются любые попытки выразить коллективное недовольство. Результат – нечеловеческие отношения в организации, понимаемые как правила ведения бизнеса. Начиная с Петра Первого мы в России копируем форму европейской жизни, без понимания принципиальных различий в содержании.

4. Строго-настрого запрещаем индивидуальную конкуренцию внутри общины, так как это прямая угроза существованию общины.

5. С готовностью и удовольствием принимаемся конкурировать только целыми коллективами (бригады, отделы, магазины).

6. Боимся малейшей неопределённости и поэтому не только избегаем ответственности, но и рьяно сопротивляемся любым изменениям, даже не вникнув в их суть.


Далее мы постарались опереться на «полезные» для компании свойства, чтобы использовать их мотивационный потенциал. А также подумали, как нейтрализовать «вредные».

Для того, чтобы развивать у персонала лояльность и приверженность компании, достаточно с уважением относиться к его культурному своеобразию. То есть, во-первых, перестать тратить силы и время на борьбу с этим своеобразием. Особенно этим отличаются транснациональные сети: кадровая политика некоторых из них не может быть названа иначе, чем колониальная.

Во-вторых, использовать эти особенные свойства российского персонала в конструктивном плане. Мы это делаем через настройку системы оплаты труда и премирования. Безусловно, исходим из современных мотивационных теорий. Но опираемся и на такие особенности как своеобразный коллективизм, готовность конкурировать между общинами и большую роль непосредственного руководителя в распределении заработанной сообща премии!

Также внимательно относимся к своевременному информированию персонала о всяких изменениях. Для этого используем постоянные формы: корпоративная газета, стенды в магазинах, собрания коллективов и т.д.

Несколькими способами стимулируем неагрессивную конкуренцию между коллективами магазинов. Аналог социалистического соревнования. Только без речей и заклинаний с высоких трибун. Как ни странно, но с вымпелами, стендами и таблицами. И, естественно, с премиями. Но всё же чаще используем нематериальную мотивацию.

Мы поддерживаем индивидуальную конкуренцию «автоматическими» премиями за некоторые персональные результаты, в частности – за высшие оценки тайных покупателей. Эти премии никак не зависят от воли руководителя. Хотя в остальном премировании его роль – главная.

При обучении линейных руководителей специально работаем над их пониманием культурно-психологических особенностей российского персонала с учётом гендерного фактора (большинство сотрудников – женщины). Обучаем этому целенаправленно!

Опираясь на культурно-психологические особенности своего персонала, сеть «СемьЯ» чрезвычайно эффективно реализовала серьёзные инновационные проекты. В 2005-2006 годах мы, неожиданно для самих себя, удивительно успешно освоили голландскую технологию управления рабочим временем в магазинах. И до сих пор живём по ней. Производительность труда за это время совершенно бесконфликтно (не как при Петре Первом) выросла в четыре раза!

Мы специальным образом «вписали» наш персонал в европейскую технологию таким образом, что все лучшие сотрудники с удовольствием приняли новые принципы организации труда и премирования, а худшие – постепенно и без единого конфликта уволились. В течение полутора лет мы на треть сократили численность персонала в магазинах. Производительность при этом росла невиданными темпами.

В то же время родилась и авторская технология мотивирующего управления качеством обслуживания покупателей. Эта технология прямо-таки базируется на культурно-психологических особенностях российского персонала. При том, что в качестве одного из компонентов использует систему тайных покупателей. Наше отличие в том, что с получением объективных оценок от тайных покупателей мотивирующее управление только начинается. Самое главное – как работать с этими оценками дальше!

Я считаю, что без учёта культурного своеобразия и при традиционно репрессивном подходе к управлению никакие тайные покупатели не помогут сформировать у сотрудников устойчивый мотив на качественное обслуживание клиентов.

Действительно, наша политика управления персоналом несколько своеобразна и заметно отличается от других компаний на рынке розницы. Мы создали очень сильную корпоративную культуру. Ведущие её черты – безусловное уважение к персоналу в сочетании с высокой требовательностью и обязательностью.

Высокая квалификация наших сотрудников и руководителей давно известна в регионе. Даже те немногочисленные руководители, которые решились уйти (как правило – из-за несоответствия требованиям) сразу же принимаются конкурентами на одну-две ступени на более высокую должность!

Оборотная сторона медали — на местном рынке мы не можем найти готовые руководящие кадры для наших магазинов. Люди с опытом руководящей работы не соответствуют высоким требованием к управлению нашими магазинами, часто оказываются неспособными к присвоению тонко настроенной и глубокой корпоративной культуры.

Поэтому, значительные усилия мы направляем на выращивание управленцев из собственных кадров, а также – на подготовку по специальной программе выпускников Торгово-экономического университета.

По-моему, всё это свидетельствует о том, что у нас эффективная кадровая политика.

Сеть «СемьЯ» (Пермь)
Сегмент розничной торговли: продукты.
Год основания: 2002.
Владелец: управляющая компания «ЭКС».
Регион: Пермский край
На текущий момент 42 магазина: в Перми – 32, в крае – 10.

Форматы:
1 гипермаркет;
36 супермаркетов торговой площадью от 500 до 2200 кв.м;
5 дискаунтеров под брендом «Диско».

Целевая аудитория:
Покупательские сегменты «средний» и «средний плюс»;
Общее число сотрудников (с производством и пятью дискаунтерами «ДИСКО»): 2500 человек.

Савчук Андрей,
Директор по персоналу сети магазинов «СемьЯ»
Специально для Retail.ru