В чем преимущества «бережливого» подхода к бизнесу

Опубликовано: 17-12-2012, 16:41            Просмотров: 1 438

Сокращение затрат и повышение эффективности сегодня становятся одними из главных потребностей бизнеса. При этом практически без внимания остается еще один аспект, который может гарантировать радикальное повышение эффективности бизнеса при минимальных капиталовложениях. Речь идет о концепции «бережливого производства».

Сокращение затрат и повышение эффективности сегодня становятся одними из главных потребностей бизнеса. При этом практически без внимания остается еще один аспект, который может гарантировать радикальное повышение эффективности бизнеса при минимальных капиталовложениях. Речь идет о концепции «бережливого производства».

Бережливое производство (или lean production) – это системный подход к управлению компанией, в центре которого – стремление к постоянному совершенствованию бизнес-процессов и устранению всех возможных потерь. Потери от неэффективной организации работы могут появляться на разных этапах деятельности - это и выпуск дефектной продукции, и перепроизводство, и неэффективное управление складскими запасами или логистикой. Борьба с такими «необязательными», но крайне ощутимыми для компании издержками является стержнем философии бережливого производства. При этом концепцию отличает заточенность на финансовый результат: программы характеризуются 10-20-кратной окупаемостью вложений на краткосрочном горизонте.

Примеры успешного внедрения бережливого производства встречаются в практике российских компаний. Среди первопроходцев и лидеров можно выделить «Росатом», Группу ГАЗ, Сбербанк, «Северсталь». По данным «Северстали», экономический эффект от внедрения производственной системы за 2011 год составил 250 млн долларов. Однако успешные кейсы являются скорее исключением, чем правилом. Большинство компаний в России либо вообще не применяют данный подход, либо находятся на начальных уровнях внедрения, сильно отставая от западных и японских коллег.

По результатам исследования Accenture зрелости программ бережливого производства в крупных компаниях, можно выделить два основных уровня проблем, с которыми сталкивается российский бизнес на пути внедрения «бережливого» подхода. Первый уровень – проблемы методологического, технического характера: российские компании внедряют лишь простейшие методы бережливого производства, на рынке не хватает квалифицированных кадров для тиражирования успешного опыта. Проблемы второго уровня – это проблемы сферы психологии и корпоративной культуры. Внедрение бережливого производства требует вовлеченности в процесс всего персонала компании, осознанного и мотивированного участия каждого сотрудника.

Практика показывает, что задача изменения психологических установок персонала может оказаться не менее сложной, чем задача внедрения новых методик. Для тиражирования бережливого производства в России на микро- и макроуровне должен произойти психологический сдвиг: от приоритетов экстенсивного развития к приоритетам интенсивного развития, от стратегии «произвести любой ценой» к максимально эффективному использованию всех ресурсов.

Для сдвига с мертвой точки необходимо сформировать убедительную причину. Это может быть ситуация на рынке, падающие акции, новые конкуренты. Например, одна из крупнейших продуктовых компаний так сформулировала для себя мотив внедрения бережливого производства: «Обычный потребитель уже не готов мириться с постоянным повышением цены на наш продукт, а наши затраты с каждым годом становятся все больше и больше, поэтому, чтобы продолжать расти и получать прибыль и бонусы, мы должны задействовать все источники снижения затрат».

Многие компании идут путем, который сформулирован в четырех шагах внедрения бережливого производства. Первый шаг - применение базовых методов с целью добиться осведомленности персонала и начать воздействие на культуру труда. На этом этапе основной упор делается на обучение и вовлечение. Второй шаг - усложнение методов и рассматриваемых проблем для радикального повышения эффективности отдельных процессов. Здесь появляются первые существенные успехи. На третьем шаге включается инструментарий для обнаружения уже скрытых от первого взгляда резервов эффективности, таких как вариативность процессов, проблемы качества. На этом этапе возникают эффекты в виде сокращения затрат по всей цепочке создания ценности. Наконец, четвертый шаг подразумевает наращивание конкурентных преимуществ, оптимизацию сети поставщиков, ассортимента продукции и выход за рамки своей компании – улучшение процессов поставщиков и подрядчиков.

Конечно, этот путь не близкий. Он требует существенных усилий от всех участников процесса, в том числе от первого лица компании. Наглядные примеры демонстрируют крупные промышленные холдинги, где первые лица, приезжая на локальные производства, выводят «засидевшихся» руководителей на завод и показывают, как в реальности обстоят дела и какие потери несет компания от неэффективной организации труда. Культура персонала всегда меняется медленно. Как можно понять, что появились первые успехи? Показательным может стать момент, когда к руководителю внедрения бережливого производства в компании подойдет один из слесарей и скажет, что он навел порядок в своем гараже с учетом принципов бережливого производства. Вот это и есть необходимый сдвиг культуры и сознания.

Евгений Леденев, Accenture

rbcdaily.ru