Союз в СМИ: Сергей Леонов, «Хороший выбор»: «Мы жесткие, именно поэтому у нас получится». ФОТО

Опубликовано: 19-02-2019, 12:21            Просмотров: 1 245

Известие о том, что объединение региональных ритейлеров «Хороший выбор» (сети участники Союза НСР входят в состав) претендует на вход в топ-3 крупнейших игроков, взволновало рынок. В последние годы возникло и исчезло немало региональных коалиций, имеющих одинаковые цели и лозунги, но разные схемы консолидации.

О том, что погубило предыдущие проекты, что станет залогом успеха нового альянса и как получить франшизу, рассказал основатель и директор по развитию франчайзинговой сети «Хороший выбор» Сергей Леонов.

— Почему для консолидации региональных сетей выбран формат франшизы?

— Горизонтальные схемы объединения, согласно российскому антимонопольному законодательству, могут расцениваться как картельный сговор. Поэтому мы выстраиваем вертикальную франчайзинговую сеть, которая объединяет уже 724 действующих магазина 11 сетей- франчайзи , работающих в разных регионах от Архангельска до Дальнего Востока.

Консолидированный товарооборот по итогам 2018 года составил 109 млрд руб., в планах — к концу 2019 года достичь оборота в 305 млрд руб. Растем за счет присоединения региональных сетей разных размеров — больших и малых. Наша цель — стать сильным конкурентом двум самым крупным игрокам рынка и альтернативным каналом дистрибуции для производителей. Это глобальный проект, подобный германскому кооперативу Edeka, в котором независимые ритейлеры объединяются под общим торговым знаком.


—Чем ваша франшиза отличается от франшизы других розничных брендов, например, таких как Spar?

— Что делает Spar? Дает узнаваемую западную вывеску, создает планировки магазинов, поставляет оборудование, создающее определенный имидж, работает с СТМ — и все. Притом, в разных городах магазины, имеющие одну вывеску, могут сильно отличаться по технологиям работы и ассортименту и создавать совершенно разный имидж одной торговой марки.

Наша франшиза предполагает единство структуры ассортимента, форматов магазинов, коммуникаций, классификатора, промо и так далее. Мы централизованно формируем и наполняем структуру ассортимента, проводим переговоры с производителем, улучшаем условия сотрудничества, увеличиваем маржинальность, формируем промо, создаем единую инфраструктуру информационных систем и логистики. Наш проект больше связан с технологиями категорийного управления и товародвижения.

— На каких условиях приобретается франшиза?

— Франчайзи выплачивают роялти в виде процента от товарооборота сети — от 0,1 до 0,6 %. Чем больше товарооборот, тем меньше роялти.

— На что тратится доход, полученный в результате уплаты роялти?

— Часть дохода идет на операционные издержки центрального офиса в Москве, и остается прибыль. Так как наше объединение имеет кооперативную основу, оно подчиняется закону о кооперации, согласно которому 75 % прибыли должно реинвестироваться в развитие кооперативной платформы.

Это законодательная гарантия того, что деньги направляются в инфраструктуру, которой пользуются все сети-франчайзи. Прибыль тратится на создание и развитие уникальных информационных систем, создание и оснащение распределительных центров, первый из которых заработает в Москве уже в конце 2019 или начале 2020 года и даст возможность забирать у производителей товар, чтобы распределять по региональным РЦ.



— Кооперативные объединения под схожими лозунгами в последние годы создавались на рынке уже не раз. Ни одно из них пока не достигло заявленных целей. Один из таких примеров — кооператив РОСТ, который громко начинался и тихо закончил свое существование. Что губило подобные объединения?

— Во-первых, их убивала юридическая архитектура. Консолидация была основана только на желании «отжать» более выгодные условия у производителей. Юридически их ничего не объединяло: ни совместные акции предприятия, ни договора. Когда законной основы нет, у производителя возникает резонный вопрос: с кем он общается, и могут ли ему гарантировать обязательное присутствие его SKU во всех магазинах кооператива? И объединения, в том числе РОСТ, такую гарантию дать не могли. А общаться просто с посреднической структурой производителю нет смысла.

В нашем проекте действует жесткая франшиза, подразумевающая единство структуры ассортимента, где есть федеральная и локальная квоты. Федеральной квотой управляет центральный офис, локальной – сама сеть. Переговоры с федеральными производителями происходят в Москве, локальные — на местах в регионах. То есть, мы разделили ответственность, а в РОСТе это сделано не было.

Во-вторых, важно, чтобы производитель признал объединение как одну большую сеть, а для этого необходимо наличие шести факторов.

1. Большой товарооборот. Для примера, сегодня крупной сетью считается «О’Кей» с товарооборотом 200 млрд руб., и не считается «Монетка» с оборотом более 100 млрд руб. Отметим, что никакое российское объединение сетей еще не доходило до совокупного оборота в сотни миллиардов рублей.

2. Федеральная дистрибуция. Требуется, чтобы сеть была представлена по всей стране и могла обеспечить присутствие товаров в большем количестве магазинов разных регионов. Это условие оптимизирует затраты поставщиков на содержание региональных менеджеров и филиалов, управление дистрибуторами. Например, Spar в Санкт-Петербурге имеет оборот почти 100 млрд руб., но присутствует только на рынке СЗФО, поэтому не будет считаться федеральной сетью, даже когда вырастет до 200 млрд руб., так как представлена в одном регионе.

3. Распределительный центр. Каждый ритейлер, входящий во франчайзинговую сеть «Хороший выбор», имеет РЦ в своем регионе и готов принимать товары напрямую от производителя. В случае с кооперативом РОСТ это условие не было обеспечено, одним сетям можно было привезти товар на РЦ, другим – нет, и это тоже не могло устраивать поставщиков.

4. Централизованный офис, куда производитель может обращаться по всем оперативным вопросам – изменению цены, вводу новинки, организации промо — и не вести переговоры с каждым регионом отдельно. Центральный офис позволяет обеспечить понятное управление ассортиментом. Этого тоже не было в других объединениях.

5. Возможность управления промо благодаря широкой дистрибуции. Когда выводится новый товар или проводится промо, производителю нужен канал, который за короткое время покажет товар и цену на всем рынке, в большом количестве магазинов.

6. Одно юридическое лицо, ведущее расчеты с поставщиками. Товар отгружается и оплачивается одним юрлицом.

Как видите, для производителей пока еще не была обеспечена ценность работы с такими объединениями.

— Что станет залогом прочности вашего объединения?

— В нашем случае залог прочности — это соблюдение всех требований, при которых объединение становится интересным для производителей. Мы более жесткие, чем другие кооперативные объединения, но и более организованные: за три года существования выстроили четкую вертикаль, синхронизировали процессы, создали юридическую платформу, единую ИТ-архитектуру. С каждым годом растем, сети от нас не уходят, а наоборот, присоединяются новые.

— Чем ваша схема закупок отличается от схемы Федерального закупочного союза региональных сетей (ФЗС)?

— ФЗС — это, по сути, еще один оптовик, который перепродает товар. Отношение у ритейлера к оптовикам основано на цене «здесь и сейчас», и нет никаких гарантий, что завтра сеть не найдет товар по более выгодной цене и не перейдет на другого оптовика.

Производитель не имеет никаких гарантий широкой дистрибуции своих товаров.

В нашем случае условия закупок прозрачны, и мы не зарабатываем на поставках, а являемся агентами, действующими от лица сети, либо заключаем договоры поставки напрямую между сетью и поставщиком, не имея буфера для зарабатывания на наценке.

Кроме того, насколько я знаю, ФЗС консолидирует оптовые продажи по овощам–фруктам и по товарам СТМ. Мы же четко прописываем матрицу, гарантируя производителям дистрибуцию, и работаем со всеми категориями, кроме овощей–фруктов и собственного производства сетей. В этом смысле мы, скорее, дополняем друг друга, и наш альянс дает производителям больше гарантий.


— Какие вопросы чаще всего задают вам собственники сетей, с которыми вы ведете переговоры о вступлении в объединение?

— Главный вопрос: «Какие улучшения гарантирует объединение?». Отвечаем на него показателями расчета прибыли, которую заработает присоединившаяся сеть. И чем меньше сеть, тем больше улучшения.

При этом надо понимать, что мы не предоставляем услугу по снижению цен. Улучшения франчайзи «Хороший выбор» заключаются в следующем.

- Более сбалансированная структура ассортимента.
- Подбор лучших товаров федеральных производителей для региона.
- Поиск и подбор уникальных или региональных товаров, пользующихся высоким спросом в конкретном регионе.
- Централизованные закупки стоковых товаров.
- Улучшение контрактов по TPR-бюджетам (инвестициями производителей в промо активность).
- Улучшение закупочных условий по контрактам.

Ждем сети! И чем больше, тем лучше, чтобы консолидировать больший закупочный оборот и быть интересными производителям. Альянс, скорее, управляет индексом прибыльности, считая не улучшения по маркам, а размер прибыли, которую заработает сеть, присоединившись к нашим условиям. Например, для компаний с оборотом 10 млрд руб. рост составляет около 4 %, с оборотом 2 млрд руб. — 10 %.

— Какая «головная боль» проходит у собственника сети, работающего по франшизе «Хороший выбор»?

— Остается больше времени на управление магазинами и локальным ассортиментом. Устраняем «головную боль» с федеральным ассортиментом, улучшаем цены и коммерческие условия. Берем на себя управление стоками. Сейчас тема стоков активно развивается — существуют каналы, «сливающие» товары после промо по сниженным ценам, мы их скупаем централизованно еще на 20–30 % дешевле. Контролируем 16 каналов крупных сетей России.

Кроме того, собственники сетей получают от центрального офиса компетенцию категорийных менеджеров высокого профессионального уровня, имеющих шикарный опыт работы в федеральных сетях. Одна региональная сеть не может позволить себе содержать таких дорогих специалистов, но в складчину это возможно.

— Что надо сделать ритейлеру, чтобы вступить в альянс?

— Самый первый шаг — обратиться к нам, все подробно расскажем и объясним. Если коротко: ритейлер не может сразу стать частью франчайзинговой сети «Хороший выбор», ему нужно реализовать адаптационный проект, состоящий из трех этапов.

Первый этап — юридический: подписание и регистрация договора концессии.

Второй — внедрение нашего классификатора (как дополнительного, не разрушающего действующую информационную систему). На этом этапе изучаем продажи, формируем структуру ассортимента, форматируем магазины и применяем к ним свою матрицу.

Третий — подключаем к сети наши ИТ-системы, чтобы все процессы были прозрачными.

— Сколько времени проходит адаптация?

— Процесс адаптации длится три месяца.

— Любая ли сеть может вступить в ваше франчайзинговое объединение?

— Не любая. Во-первых, не подписываем договоры с закредитванными сетями. Во-вторых, проверяем, насколько сеть управляема. Ведь гарантируя поставщику наличие его товара где-то на полке семисотого магазина, расположенного в далеком городе, мы должны убедиться, что вертикальное управление ассортиментом работает.

Также нам не нужны сети, где офис не знает, что творится в магазинах, а директор магазина ставит на полку товар по своему желанию. В наших сетях все процессы должны быть жесткими, прозрачными и, по возможности, автоматизироваными.

— Вы говорите, что уже создана единая ИТ-структура. Какие блоки она включает?

— Собственная ИТ-система работает уже три года. Действуют единые базы данных товаров и коммерческих предложений, BI-система. На этапе внедрения — управление планограммами каждого магазина.

Структура постоянно совершенствуется, интегрируется новые модули. При этом ИТ-системы сетей тоже остаются, ничего не ломается, они просто подключаются к общей системе в облаке.


— Одна из ваших целей — переход под единую вывеску. Это кажется нереальным: вряд ли сети захотят терять свои бренды, завоевавшие известность.

— Пока такой цели нет. Однако договор концессии предусматривает обязательное выполнение условия: в течение 6 месяцев после подписания договора следует привести в порядок свои магазины, согласно кобрендинговому брендбуку. Одна из частей брендбука — вторая вывеска «Хороший выбор». Понимаем, что сейчас рано убеждать сети снимать свои вывески и ставить только нашу: ритейлеры долго создавали свой бренд, вложили много усилий, завоевали лояльность покупателей.

Будем делать так, чтобы они сами захотели перейти под вывеску «Хороший выбор». Если наши процессы станут одинаковыми, сети будут фиксировать постоянные улучшения, запустится телевизионная реклама товаров в сети «Хороший выбор», и покупатели станут осознавать его как отдельный бренд, то сами акционеры сетей захотят создать одно юридическое лицо, обменяться акциями и перевести сеть под единую вывеску. Это логичное развитие процесса.

— Какие отношения альянса с Союзом независимых сетей России (СНСР)?

— Франчайзи «Хороший выбор» входят в состав СНСР, и мы планируем автоматически вводить в членство СНСР всех новых франчайзи. Считаем, что необходимо создать из этой общественной организации сильную GR-структуру, которая будет биться за интересы региональных сетей. Более динамичную, энергичную и агрессивную в плане защиты своих членов.

— Если у вас общие классификатор, стоки, закупки, форматы, планограммы и прочее, ваши магазины станут похожими друг на друга. Но сейчас наоборот, все магазины стремятся отстроиться друг от друга и создать уникальное предложение. Как вы собираетесь вписаться в тренд?

— Магазины будут разными и по формату, и по ценовому позиционированию, и по ассортименту. При выборе ассортимента будут действовать локальные и федеральные квоты в зависимости от категорий. Например, из пяти позиций кофе три — федеральные, две — локальные. В категории табака весь ассортимент федеральный, в молоке, наоборот, будет преобладать уникальный региональный ассортимент и так далее.


Кроме того, ассортимент будет отвечать современным трендам здорового питания. Благодаря совместной работе с Роскачеством мы системно контролируем качество товаров. Происходит это следующим образом. Роскачество подгружает в нашу ИТ-систему свои данные исследований продуктов, и в нашей базе товаров становится видно, какие товары содержат вредные для здоровья вещества: пальмовое масло, 19 Е добавок-усилителей вкуса и другие вредоносные ингредиенты.

Наш подход — выводить из ассортимента товары, содержащие опасные ингредиенты. Будем объяснять покупателям, что в наших магазинах нет товаров, убивающих их детей. Специально говорю об этом жестко, так как речь идет о безопасности и здоровье нации.

— Даже если вы подгрузите данные о составе товара, где гарантия, что собственник их не введет в свой ассортимент, польстившись на невысокую цену?

— Этот процесс мы контролируем, и видим, что такие товары наши сети не выбирают. Наш бренд выступает гарантом здоровой еды. Продовольственная безопасность страны — это наша миссия и общественная ценность. Именно так мы понимаем этот громкий посыл. Делать бизнес без высокой миссии сегодня невозможно.

Мы не только совместно с Роскачеством проводим акции по выявлению опасных товаров, но и планируем бесплатно подключить к нашей базе данных все желающие сети, чтобы они имели информацию о вредных продуктах. Развивая для рынка базу вредных и полезных товаров, мы создаем дополнительную ценность бренда «Хороший выбор».







Союз независимых сетей России с 2006 года объединяет наиболее динамичные региональные торговые сети по продаже продуктов питания из 8 Федеральных округов РФ. Годовой торговый оборот участников Союза превышает 400 млрд. руб., количество магазинов – свыше 4 200, в компаниях-участниках Союза и смежных бизнесах работают более 150 тысяч человек. Участники Союза занимают около 50% регионального рынка сетевой розничной торговли (без учета Москвы и Санкт-Петербурга).