Союз в СМИ: «Слата» поставила новации на поток. ФОТО

Опубликовано: 14-02-2020, 09:42            Просмотров: 1 012

Доля списания товаров снизилась до 0,31%, территориальные директора получили приложение для оптимизации работы и стали на 14% эффективнее, закрываемость линейных позиций повысилась на 25%, и сеть провела ребрендинг продукции собственного производства – все это лишь некоторые результаты работы проектного офиса иркутской сети «Слата» (участник Союза НСР), созданного чуть больше 2 лет назад.

Сегодня в его портфеле 27 проектов, направленных на покупателя, бизнес-процессы, бережливый менеджмент и ИТ-разработки. В статье речь пойдет о том, как работает этот проектный агрегатор и чем полезен ритейлеру.

Проектный офис сети «Слата» создан в сентябре 2017 года и стал ответом на необходимость быстро и качественно проводить изменения в жизнь и стратегию компании.

«Для развития бизнеса в мощной конкурентной среде необходимо постоянно двигаться в сторону business agility (деловой гибкости), быстро адаптироваться к внешним и внутренним изменениям рынка, гибко реагировать на запросы покупателей, – поясняет руководитель проектного офиса ГК «Слата» Анастасия Кондеева. – Еще одним фактором создания проектного офиса стал ответ на общий «проектный тренд» – волна проектных офисов накрыла не только госсектор, но и коммерческие структуры. Многие видят в этом решении «волшебную таблетку» от всех проблем. Мы шли к проектному офису осознанно, в течение нескольких лет, и продолжаем развивать его дальше».


Сколько проектов нужно компании?

Сегодня в арсенале «Слата» 27 проектов, и для достижения стратегических целей компании этого количества пока достаточно. Проект для «Слаты» – это изменение, которое как результат должны почувствовать и оценить покупатели и сотрудники. Покупатели – в виде новых предложений магазина, сотрудники – в повышении эффективности процессов.

Самые приоритетные – проекты для покупателя. «Покупатель для нас – это главный босс, – поясняет Анастасия Кондеева. – Цель одна – быстро отвечать на его запросы, а еще лучше – предложить ему то, о чем он только начинает задумываться, то есть предвосхитить».

Есть внутренние проекты – организационные, ИТ-разработка и прочие. «При выборе проектов ориентируемся на качественные характеристики, при этом регулярно актуализируем портфель, – рассказывает Анастасия Кондеева. – Важно, чтобы проекты работали на стратегию компании, иначе их ценность – нулевая. С этой точки зрения неэффективным может быть портфель из 500 проектов, и наоборот, 30–40 проектов полностью будут работать на стратегические цели компании».

В 2019 году офису удалось успешно реализовать 9 проектов, из них 3 проекта были номинированы на высшую корпоративную награду «Меняя «Слату» к лучшему».

Модель проекта

Главная задача проектного офиса – усиливать свою стратегическую функцию. То есть не только заниматься управлением проектами, но и участвовать в общей стратегии развития.

Офис создает инфраструктуру и сопровождает проект на пути внедрения и изменений, контролируя промежуточные результаты и своевременную актуализацию темы. Руководители проектов всегда задаются вопросами: по-прежнему ли актуален этот проект для покупателя, действительно ли несет ценность и улучшает работу сотрудников компании?

«Мы можем после долгой разработки методологии и программы, уже на этапе внедрения, все свернуть и сказать: это не то, что нужно, и начать тестировать новую гипотезу, – рассказывает Анастасия Кондеева. – Нам важно, чтобы все, что мы делаем, несло ценность для коллег».

Откуда берутся проектные менеджеры?

Проектным менеджером может стать любой сотрудник компании. Проекты создаются по мере «созревания». Когда сотрудник готов проявить инициативу, он обращается со своим предложением в проектный офис. В компании есть стандартная процедура инициации ключевых проектов, которая проходит в рамках ежегодных стратегических сессий с участием всего состава топ-менеджеров.

В офисе проекты проходят многоуровневую экспертизу, для каждого типа проекта принята своя модель оценки. Такая экспертиза позволяет оптимально планировать и более качественно реализовывать проекты.


Есть и другие варианты, например, когда руководитель проекта назначается из числа наиболее опытных или перспективных сотрудников. «Но чаще всего такие назначения носят рекомендательный характер, – рассказывает Анастасия Кондеева. – Директивам «сверху» в проектном управлении не везет. Проект будет успешен, если в него вкладывают душу. А разве можно заставить полюбить?! Мы убеждены: главное – чтобы сотрудник хотел меняться и менять нашу компанию к лучшему, развивать ее и, значит, развивать себя».

Безусловно, пройдя путь реализации проекта, сотрудник не только усиливает свою экспертизу в предметной области, но и развивает конкурентоспособные навыки, выгодно отличающие функционального менеджера от проектного.

Создать проектный климат

Внедряя автоматизацию и смотря в сторону роботов, не следует забывать, что проекты создают люди, и искусственный интеллект в этом их не заменит. Проекты требуют творческого подхода, совершенствования процессов и продуктов, принятия нетривиальных решений. И здесь во главе должна стоять личность менеджера, не только обладающего компетенциями, но и способного и готового меняться.


Большую помощь оказывает экспертная поддержка профессиональных сообществ: благодаря профильным международным конференциям и конкурсам сформировался круг проектных менеджеров из разных отраслей, готовых дать консультацию и объективный профессиональный совет.

В «Слате» не только обучают проектных лидеров и команды, но и работают над созданием внутренней культуры управления проектами, «проектным климатом». Ноу-хау сети – «Праздники проектов».


Праздник проекта – это отчеты менеджеров проекта, но в нестандартном формате. Традиционные отчеты об алгоритмах, процессах и планах мало кого способны вдохновить. «Мы решили к серьезным делам подойти несерьезно и отчеты менеджеров проекта превратить в праздники, – рассказывает Анастасия Кондеева.

– Хотелось не просто слушать отчеты, а физически «пощупать» результат, увидеть «вживую» гипотезы проектов, получить обратную связь от покупателей и партнеров, вовлечь сотрудников компании». На праздниках происходит общение коллег, покупателей, партнеров. Каждый праздник имеет уникальную концепцию. В 2019 году праздники проходили в форматах: ярмарка-коворкинг, конференция по управлению проектами в стиле «перформанс», проектный десант и фестиваль-форум вдохновляющих изменений.

Проект: внедрение решения по управлению сроками годности

В июле 2019 года стартовало внедрение приложения, контролирующего сроки годности продуктов. Программа оповещает о товарах, у которых заканчивается срок годности, – за три, пять, семь дней. В зависимости от оставшегося срока магазин предлагает скидку на товар – до 70%. Продавцам приложение помогает выстроить контроль товарных запасов, сократить время на аудит сроков годности.

В команде проекта – пять человек, плюс в каждом торговом подразделении есть ответственный сотрудник, который является координатором в своем магазине.

Как рассказала руководитель проекта Анна Васильева-Штыкина, проект направлен на минимизацию доли списания товаров.

В каждом магазине внедрение начиналось с молочной группы товаров. «Эта группа динамичная, поэтому за 4–5 дней можно отработать все модели проекта, – поясняет Анна Васильева-Штыкина. – Далее происходит трансляция на оставшиеся группы товаров. Но в проекте не участвуют группы товары non-food , весовые овощи и фрукты, алкоголь и табак».

После полного запуска идет процесс становления, к началу второго месяца работы можно уже ощутить реальные результаты в виде снижения доли списания до 0,31%.

За 2019 год приложение внедрено в 81 супермаркете. В январе 2020 года к проекту подключились еще два магазина нового формата «Слата 2 мира». Завершить внедрение на все магазины планируется в мае 2020 года.

Цели на 2020 год более чем амбициозные – планируется снизить списания до 0,5%. Уже проработаны «точки роста» и определен план действий.

«Проектная деятельность прокачала мои навыки планирования работ в долгосрочной перспективе, – рассказывает Анна Васильева-Штыкина. – Считаю, что в команде проекта всегда должны присутствовать те, кто является исполнителем на местах – в магазинах. Чаще всего проекты разрабатываются в отрыве от места реализации. Пригласив в команду рядовых сотрудников магазина, я исключила проблемы искажения принципов работы, упростила систему взаимодействия команды, и это дало отличные результаты».


Проект «Кулинарный гид»

Проект «Кулинарный гид» проходил с февраля по декабрь 2019 года. В команде было пять человек. Основные задачи проекта – предоставить покупателям готовые решения по приготовлению блюд из продуктов, продающихся в супермаркетах «Слата», ввести в ассортимент новые позиции категории «Здоровое питание», а также проводить имиджевые мероприятия, направленные на популяризацию проекта.

За время реализации проекта было выпущено три кулинарных журнала. В мобильном приложении «Моя «Слата» запущен кулинарный блок «Слата шеф» с рецептами и рекомендациями по готовке.

В двух магазинах нового формата установлена стойка готовых кулинарных решений. Проведен ребрендинг продукции собственного производства. Совместно с партнерами организованы гриль-фестиваль «Жарим мясо» и участие «Слата» в городских гастрономических и развлекательных мероприятиях.

Как рассказала руководитель проекта «Кулинарный гид» Мария Григорьева, проектная деятельность дает возможность развиваться в новом направлении, мыслить самостоятельно, находить проблемы и принимать решения, привлекая для этого знания из разных областей. Здесь важны целенаправленность, нацеленность на изменение и получение положительного результата и удовольствия от реализации проекта.

Еще один пример – проект «Куратор», в результате которого разработано мобильное приложение для территориальных директоров.

Приложение позволяет оптимизировать операционные процессы и повышать эффективность труда. За счет внедрения удалось на 14% повысить производительность каждого территориального директора, при этом снизить расходы на ФОТ.

В проекте «Реинжиниринг подбора персонала» оптимизирован процесс подбора, повышена результативность – среднее количество закрытых вакансий линейных позиций увеличено на 25%.

Проектный офис компании «Слата» ставит себе задачу развивать проектное мышление сотрудников и стать платформой для амбициозных людей компании.










Союз независимых сетей России с 2006 года объединяет наиболее динамичные региональные торговые сети по продаже продуктов питания из 8 Федеральных округов РФ. Годовой торговый оборот участников Союза превышает 400 млрд. руб., количество магазинов – свыше 4 200, в компаниях-участниках Союза и смежных бизнесах работают более 150 тысяч человек. Участники Союза занимают около 50% регионального рынка сетевой розничной торговли (без учета Москвы и Санкт-Петербурга).